Le recrutement : miroir de l’entreprise

Publié le 25 juillet 2010 par Proxima Centauri

Une étude récente, menée par Reed Consulting, au Royaume-Uni (UK) faisait état de certaines statistiques portant à réflexion :

- 66% des candidats déclarent n’avoir reçu aucune réponse de l’employeur;
- 32% découvrent a posteriori que le poste a changé ou n’est plus disponible;
- 31% se plaignent d’un manque d’information sur l’entreprise et le poste;
- 23% jugent le délai avant l’entretien final excessif;
- 80% des candidats ne passeront pas l’étape du 1er entretien.

Après quelques recrutements, cela se traduit pour une organisation par des centaines de personnes. Quel est le pourcentage de personnes qui sont des clients de l’organisation parmi ces candidats?

Courtoisie, professionnalisme, respect et rapidité peuvent sembler des termes élémentaires, mais ils sont des préalables dont plusieurs professionnels du recrutement tardent à acquérir ou ont vraisemblablement choisi d’éluder de leur méthodologie. Malheureusement, dans cette guerre du talent actuelle, le mandataire est client, mais le candidat doit l’être tout autant, puisque la bonne gestion de cette double relation client fera toute la différence dans le succès ou l’échec du processus. Les professionnels du recrutement, œuvrant comme conseiller interne ou encore externe, représentent tous deux l’employeur dans cette relation. En évitant de considérer le recrutement dans une optique de stratégie relationnelle, les recruteurs se mettent à risque de nuire, voire d’entacher la réputation de l’organisation, car les candidats représentent tous des ambassadeurs potentiels et déterminants de cette réputation. Ils partageront leur expérience à d’autres et au fil du temps, l’organisation verra lentement le nombre de candidatures diminuer, rendant le recrutement chaque fois plus pénible. De plus en plus, ces expériences et informations se répertorient sur le web au sujet des employeurs, notamment par le biais de site comme : http://www.ratemyemployer.ca/. C’est ainsi qu’une image et une crédibilité se forgent ou se détériorent. De plus, dans certains cas, les candidats constituent de réels clients de l’organisation. Un poste comblé n’entraînera donc pas nécessairement en une réussite, surtout si le processus a permis d’entrer en contact avec plusieurs dizaines de candidats et que la gestion de cette relation avec ces derniers s’est mal exécutée.

Chaque action posée ou omise, de l’affichage du poste à l’offre d’embauche, contribue à nourrir avantageusement ou non l’expérience client qui s’amorce entre les futurs employés et l’organisation. Le processus de recrutement, vu et conduit telle une relation client avec les candidats, représente une vitrine externe unique (la plupart du temps sous-utilisée dans les PME) pour l’organisation. Il est parfois même difficile de constater que le processus de recrutement est effectué par un humain tellement il est dénaturé et demeure à un niveau de simple transaction financière où toute forme de manifestation d’intérêt est esquivée. On fait fi d’établir un lien de confiance, prémisse d’une relation pouvant permettre au candidat d’être séduit et attiré par un aspect distinctif et une amabilité, qui saurait pourtant profiter à l’organisation.

Les recruteurs vont directement à l’essentiel, se souciant exclusivement de répondre à leur ultime interrogation : ce profil correspond-il parfaitement au besoin? C’est une stratégie en définitive, mais qui aura des effets plutôt négatifs pour l’entreprise surtout si le besoin est mal défini ou construit avec une vision réduite. L’unique préoccupation pour le résultat est souvent une préoccupation court terme. Cette approche peut être perçue par le candidat, amener un malaise et surtout une adaptation subite de la part du candidat à s’ajuster au profil pressenti. Le but doit demeurer la découverte de talents et de potentiels, en assurant un certain arrimage des valeurs. Parfois l’amorce d’une relation semble se concrétiser lorsque l’arrimage d’une candidature avec la description réalisée est positif. Dans ce cas, le candidat sera traité avec davantage d’intérêt et de courtoisie, mais sans plus de considération. À n’importe laquelle des étapes subséquentes si ce « fit » cesse d’être perçu, le sentiment en sera palpable et les suivis ainsi que toute forme de courtoisie ou de professionnalisme disparaîtront rapidement, comme si le candidat devenait instantanément encombrant.

Les recrutements longs et fastidieux

Les avantages de bien communiquer votre processus de recrutement aux candidats.

Il arrive encore malheureusement de constater, même pour des postes stratégiques, que des firmes ou entreprises promettent d’effectuer un suivi rigoureux et ne s’y tiennent pas. Quel sérieux cela laisse-t-il percevoir aux candidats? Certes, certains processus de recrutement sont plus longs que d’autres (pour des raisons administratives par exemple), mais si cet aspect est bien notifié à chaque candidat, cela ne représentera pas un désavantage ou encore une perception négative. Le temps d’attente est parfois difficile pour un candidat qui est en recherche d’emploi. La réelle problématique réside dans la communication auprès des candidats. Un manque de transparence ou un manque d’information constituera une erreur beaucoup plus nuisible pour l’organisation que le fait de posséder un processus plus long que de coutume. Il faut toutefois garder en mémoire que plus le processus s’échelonnera, plus les risques seront élevés de perdre une candidature au profit d’une organisation qui aura su être plus rapide ou efficace dans ses méthodes de recrutement.

En somme, le recrutement est un véhicule de l’image de l’entreprise et génère les bases d’une relation avec un futur employé potentiel. La manière dont un recrutement est conduit et géré en dira long sur l’entreprise. Or, pour que l’entreprise en sorte gagnante en tout point, cette activité réclame la maîtrise de certaines compétences additionnelles de la part des recruteurs. Il faut transiger différemment avec l’ensemble des candidats potentiels: intégrer la gestion de la relation client et en même temps faire la promotion de l’organisation et du poste à pourvoir. L’entreprise sera jugée sur la qualité de l’approche client utilisée. Gérer efficacement et professionnellement cette relation, voire approfondir cette relation en dépassant ainsi l’objectif de simplement concrétiser une transaction, voilà un défi à relever!

Rémi Lachance, MBA, CRHA
Président directeur-général http://www.gestionproximacentauri.com

www.linkedin.com/company/gestion-proxima-centauri-inc

Équité salariale : nouveau sursis pour les entreprises

Publié le 11 juillet 2010 par Proxima Centauri

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L’équité salariale, ça vous dit quelque chose? C’est le principe qui vise à offrir un salaire égal pour un travail équivalent.

Depuis quelques mois, la Loi sur l’équité salariale revient dans les sujets d’actualité. La raison? Cette loi, entrée en vigueur en 1997, fut modifiée en 2009 et cette modification touche beaucoup plus d’entreprises qu’avant. Dorénavant, toutes les entreprises (sous juridiction provinciale) qui ont atteint ou atteindront le nombre de 10 employés sont assujetties à la Loi. Une autre modification majeure à la Loi est le maintien de l’équité salariale, qui devra s’effectuer tous les 5 ans. Les entreprises qui ont donc déjà réalisé l’exercice de l’équité salariale doivent démontrer le maintien de l’équité salariale, et ce, avant le 31 décembre 2010.

Un levier pour de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines

L’équité salariale amène une occasion de se remettre en question quant aux pratiques de rémunération ayant court dans l’entreprise. Il s’agit d’un moment de réflexion, d’analyse et de positionnement vis-à-vis les multiples stratégies de rémunération. Voilà une opportunité! La mise à jour ou la mise sur pied d’un système et d’une politique de rémunération qui intègre l’équité salariale fournit aux entreprises un outil de gestion pratique. Par ailleurs, cette démarche permettra une réponse adéquate à l’enjeu d’attraction et de rétention d’une main-d’œuvre suffisante et compétente. L’organisation a donc l’occasion de mieux connaître le rôle et les responsabilités de chaque emploi, de comparer sa rémunération avec son secteur et ses concurrents, tout cela en déployant une plus grande justice et équité à l’interne, ce qui est fortement apprécié des employés. D’autres retombées positives découlent d’une démarche d’équité, notamment l’amélioration du climat et des relations de travail.

Certains coûts additionnels sont à prévoir en lien avec cette démarche, mais selon un rapport[1] émis en 2006 par le ministre, pour 70 % des entreprises l’impact des exercices d’équité salariale sur la masse salariale de l’entreprise privée est inférieur à 1.5 %.

Obligations pour les entreprises
La taille de l’entreprise et la date de début de ses activités permettent de connaître le délai maximal pour compléter l’exercice d’équité salariale et la période de référence, qui servira au calcul du paiement des ajustements de salaires (date maximale et rétroactivité si requise). Dans certains cas, les entreprises subiront des pénalités, devront défrayer des intérêts additionnels et auront le droit d’étaler les ajustements sur une période maximale de 4 ans.

La Loi s’applique au personnel à temps plein, régulier ou temporaire, à temps partiel ou occasionnel, à l’exception de certaines catégories de personnes salariées : cadres supérieurs, stagiaires, travailleurs autonomes et étudiants travaillant uniquement pendant les vacances.

Obligations découlant de la Loi sur l’équité salariale

Plaintes
Dès le 1er janvier 2011, les employés pourront déposer des plaintes au bureau de la Commission de l’équité salariale, envers les employeurs qui n’auront pas réalisé l’exercice ou l’évaluation du maintien, tel que la Loi l’oblige. Certains éléments poussent à croire que la Loi sera vigoureusement appliquée :
· Le budget de la Commission augmentera de 50 % en 2010-2011;
· Les employeurs auront l’obligation de remplir et de soumettre une déclaration annuelle à compter de 2011;
· Les employés et ex-employés seront incités à porter plainte puisque les ajustements seront rétroactifs, ce qui signifie pour eux la possibilité d’accéder à des montants considérables.

Le contenu d’un programme d’équité salariale :
1. Identifier les catégories d’emploi et en identifier la prédominance sexuelle;
2. Choisir une méthode d’évaluation des emplois et élaborer une démarche d’évaluation, basée sur les 4 facteurs d’évaluation des emplois : qualifications requises, responsabilités assumées, efforts requis et conditions dans lesquels le travail est effectué;
3. Évaluer les catégories identifiées, comparer les catégories à prédominance masculine et féminine, estimer les écarts salariaux et calculer les ajustements;
4. Déterminer les modalités de versements.

Distinction entre égalité salariale et équité salariale
Le principe de l’équité salariale est différent du principe de l’égalité en emploi. L’égalité en emploi réfère à un salaire égal pour un travail égal (exemple : un policier et une policière), alors que l’équité salariale exige un salaire égal pour un travail différent, mais équivalent (exemple : une secrétaire et un ébéniste). En d’autres mots, si l’emploi qu’occupent un homme et une femme au sein de la même entreprise est différent, mais que leur travail est comparable, ils doivent recevoir une rémunération équivalente. La rémunération comporte toutefois davantage que le salaire horaire. Elle comprend la rémunération flexible (commissions, bonis), les avantages sociaux (assurances, REER, régime de retraite), les vacances et congés, ainsi que d’autres avantages (allocations diverses, paiement de cotisation, etc.).

Connaître vos délais de réalisation
Si l’entreprise a commencé ses activités avant le 13 mars 2004 et que l’exercice d’équité salariale n’a pas été réalisé au mois de mars 2009, vous êtes touché par la rétroactivité et votre nouveau délai de réalisation est le 31 décembre 2010. Si l’entreprise a entrepris ses activités entre mars 2004 et mars 2008 et qu’elle a compté plus de 10 employés, alors l’entreprise a 5 ans (après le début de ses activités) pour réaliser l’exercice d’équité salariale.

Le site de la Commission sur l’équité salariale http://www.ces.gouv.qc.ca/ propose un progiciel qui permet de réaliser l’exercice en s’assurant de répondre à toutes les exigences d’une façon relativement simple.

Références :
1. http://www.ces.gouv.qc.ca/ (Le site de la Commission sur l’Équité salariale)
2. http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file;=/E_12_001/E12_001.html (Loi sur l’Équité salariale)
3. http://www.orhri.org/ (Le site de l’Ordre des CRHA)

Rémi Lachance, MBA, CRHA, est cofondateur de Proxima Centauri, une société-conseil en ressources humaines et en développement organisationnel. De 1996 à 2008, M. Lachance a occupé des postes de conseiller, coordonnateur et de directeur. Il a œuvré au sein de la petite, la moyenne et la grande entreprise, du secteur privé et public. Depuis 2008, M. Lachance est intervenu au sein de différents secteurs : technologies de l’information, multimédia, services-conseils, construction, manufacturier, services maritimes, enseignement et restauration. M. Lachance est également conférencier sur des sujets liés aux enjeux actuels, notamment l’attraction, la rétention et la fidélisation du personnel, le recrutement stratégique et la Marque Employeur.

[1]http://www.ces.gouv.qc.ca/documents/publications/rapp-2006-fs.pdf